Era post – COVID: Trabajo flexible y modelos híbridos

Por Javier Díaz, Consultant – Health & Benefits en Assiteca España

Como respuesta a las medidas adoptadas para contrarrestar los efectos de la pandemia, muchas empresas tuvieron que acelerar forzadamente su proyecto de transformación digital. Lo que en un principio era una medida coyuntural, se ha ido puliendo para convertirse en algo más que una tendencia. Las nuevas fórmulas de trabajo estarán sustentadas en la flexibilidad, la tecnología y un mayor compromiso (“engagement”). Como se ha venido diciendo en los últimos años, este proceso de “transformación digital” tiene más de transformación que de digital, y las personas están en el centro.

Un estudio de la consultora McKinsey1 de 2021 reflejaba que si consideramos únicamente el trabajo a distancia que puede realizarse sin pérdida de productividad, entre el 20 y el 25% ciento de la fuerza laboral de las economías avanzadas podría trabajar desde casa entre tres y cinco días a la semana (lo cual es entre 4 y 5 veces más que antes de la pandemia).

Sin embargo, el mismo estudio refleja que hay algunas tareas que es mejor hacer en persona: negociaciones, decisiones críticas de negocio, procesos de integración de nuevos empleados,  dar información o respuestas sensibles (“feedback”), son ejemplos de actividades que podrían perder efectividad si se hicieran de manera remota.

Surge así la idea del modelo híbrido, englobado en un entorno de trabajo flexible, como un modelo de trabajo en el que los empleados desempeñan su labor en las oficinas y/o en remoto: unos permanentemente en oficina, otros mayormente deslocalizados, y otros mixtos, teniendo además la misma consideración y atención a sus necesidades. Así, la empresa es un ecosistema que garantiza las diferentes formas de trabajo bajo un acuerdo que beneficia todas las partes.

Para que este modelo tenga éxito, deben darse ciertos requisitos que podrían facilitar la adaptación. Como todo, los comienzos son difíciles y romper con una cultura laboral arraigada es complicado, pero para hacer más llevadero que el trabajo en remoto conviva con las oficinas y todos salgan ganando, algunas medidas a implementar serían:

Confianza en los colaboradores: Las corporaciones que han implantado un modelo híbrido con éxito han estado dispuestas a pasar de un estilo de liderazgo de control a otro más moderno, centrado en las personas, basado en la confianza de que los colaboradores pueden desempeñar su cometido sin importar desde dónde.

Mejora de los procesos internos: La confianza en los colaboradores es clave, pero para avanzar en la implantación de un modelo híbrido también se requiere una simplificación de procesos internos, mayor automatización de las tareas que se presten a ello, una reducción de la burocracia con la consiguiente mejora de agilidad y eficiencia, generando una confianza recíproca empleado – compañía, y una mejora en la agilidad a la hora de tomar decisiones.

Planificación: En un modelo híbrido, la oficina cobra protagonismo. Asegurar que su uso sea óptimo (y seguro) requerirá planificación para asegurarse de que la gente idónea está en el momento adecuado. Los modelos antiguos (100% presencial) no requerían demasiada organización, al igual que uno 100% remoto, pero uno híbrido requiere una aproximación planificada, menos espontánea y más cuidadosa, que permita que el marco en el que colaboran presencialmente sea el más idóneo para maximizar las interacciones.

Objetivos claros: En general, la responsabilidad y el compromiso aumentan cuando los objetivos son claros, viables y desafiantes. Para cualquier colaborador, saber qué meta hay que alcanzar de una forma nítida ayuda a plantear un horizonte temporal, a diseñar un “cómo” y un “con quién”. Para un supervisor, se simplifica el seguimiento y la evaluación de los resultados. Así, la tendencia es evolucionar hacia una dirección por objetivos a todos los niveles y puestos.

Comunicación fluida:  Otro informe de McKinsey, también de 2021, ponía de manifiesto que los empleados que se reincorporan tras la etapa de teletrabajo encontraban una importante desconexión con sus jefes y, por extensión, con su compañía2. Así, la importancia de una comunicación fluida, realista y honesta, y de una mayor predisposición de los responsables a escuchar y a sentarse con sus equipos puede marcar la diferencia entre una compañía que avanza y una a la que el cambio le supera.

Tecnología: Aprender sobre tecnologías de colaboración y utilizarlas bien se convierte en un mandato para los jefes y los ejecutivos 3. Al mismo tiempo, surgen sistemas de medición y control que dotan a los colaboradores de visibilidad sobre el rendimiento propio y de los equipos, que en un contexto híbrido facilita la toma de decisiones a la hora de reasignar recursos, apoyar en evaluaciones, premiar con bonus, etc.

Legislación: Aunque la legislación a veces va a destiempo con la realidad, es necesario tenerla en cuenta de cara a implantar un modelo híbrido, ya que implica cambios organizativos, contractuales, etc. Una jornada laboral, por ejemplo, que contemple más del 30% del tiempo en remoto, requerirá a la empresa compensar al trabajador4. Igualmente, si tal es el caso, mantener una oficina como si toda la plantilla estuviera en formato presencial no es viable y requiere adaptaciones (renegociación de contratos, reformas, cambios de sede, etc.).

No se puede conocer la forma que tendrá el entorno laboral del futuro, pero, si no se atiende a las tendencias y se plantean medios que transformen la empresa, será muy difícil retener y atraer talento. Podemos seguir creyendo que lo que funcionaba en el pasado lo hará ahora o podemos aprovechar esta singular oportunidad de cambio para involucrar a la plantilla para encontrar una nueva forma de trabajar.

 

1 Lund, S., Madgavkar, A., Manyika, J., Smit, S., Ellingrud, K., & Robinson, O. (2021, 9 septiembre). The future of work after COVID-19. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-after-covid-19

2 de Smet, A., Dowling, B., Mysore, M., & Reich, A. (2021, 24 septiembre). It’s time for leaders to get real about hybrid. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/its-time-for-leaders-to-get-real-about-hybrid

3 de Smet, A., Mysore, M., Reich, A., & Sternfels, B. (2021, 11 agosto). Return as a muscle: How lessons from COVID-19 can shape a robust operating model for hybrid and beyond. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/return-as-a-muscle-how-lessons-from-covid-19-can-shape-a-robust-operating-model-for-hybrid-and-beyond?cid=other-eml-nsl-mip-mck&hlkid=9ac0fff3b27042afae2a1ddaf011d9c9&hctky=12730008&hdpid=5ed788d2-d229-4d6d-b600-c7323982f7bc

4 BOE.es – BOE-A-2021-11472 Ley 10/2021, de 9 de julio, de trabajo a distancia. (2021, 9 julio). Ley 10/2021, de 9 de julio, de trabajo a distancia. https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2021-11472

 

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